Uit de studie en ervaring van Jeroen De Flander blijkt dat 40 tot 60 procent van een strategie wegvloeit nog voor ze de werkvloer heeft bereikt waar de verandering moet worden geïmplementeerd. Dat noemt hij de “performance gap”. Maar op welke manier vloeit de strategie weg? Omdat de beleidsmakers met illusies rondlopen, de medewerkers op de vloer het niet begrepen hebben, de weerstand te groot is…? Een gesprek.

De performance gap is de kloof tussen de strategie die op papier staat en de uitvoering. Volgens De Flander gaat 40 tot 60 procent van de strategie verloren bij de implementatie, in feite nog vooraleer ze de werkvloer bereikt. De Flander wijt dit aan “poor execution skills”. Volgens De Flander weten veel managers en beleidsmakers niet hoe ze goed moeten implementeren. Naast strategie, zijn kennis en kunde nodig om een plan in de praktijk om te zetten. Zijn boek "Strategy Execution Heroes" analyseert de performance gap, maar levert de vaardigheden aan die nodig zijn om een strategie effectief in beleid om te zetten. Zijn uitgangspunt: "The performance gap is known. And it's time to close it." Zelf noemt hij het een "receptenboek", en naar eigen zeggen zijn de recepten "bedriegelijk eenvoudig". Het boek oogstte lof van tientallen topmanagers.

Drie fasen

Uit uw studie en ervaring blijkt, dat 40 tot 60 procent van een strategie wegvloeit nog voor ze de werkvloer heeft bereikt waar de verandering moet worden geïmplementeerd. Dat noemt u de “performance gap”. Maar op welke manier vloeit de strategie weg? Omdat de beleidsmakers met illusies rondlopen, de medewerkers op de vloer het niet begrepen hebben, de weerstand te groot is…?
Jeroen De Flander: 'Wel, u geeft zelf al aan dat heel wat factoren kunnen meespelen. Daarom is verandering net zo moeilijk: er komt communicatie bij kijken, er moet een visie achter zitten, je hebt met motivatie te maken en de verandering moet ‘landen’. Wie verandering zegt, zegt ook bereidheid tot veranderen. Vertaald naar een onderwijsinstelling, zie ik drie fasen, drie niveaus:

1. Ten eerste: op welke manier verbindt een hogeschool of universiteit zich met de overkoepelende visie? De context van de instelling moet aansluiting vinden bij de strategie, maar de context kan per instelling heel verschillend zijn. Een strategie implementeren in een nieuwe instelling is niet hetzelfde als deze implementeren in een instelling die al vijftig jaar bestaat. De Nederlandse context kan verschillen van de Vlaamse, vijftienduizend studenten is wat anders dan duizend. Beleidsmakers zeggen dan wel eens: haak gewoon je wagon aan. Maar dat is het nu net: de ene heeft één wagon, maar een nieuwe; de andere twintig wagons, maar oude. De ene verplaatst zich als sneltrein, de andere lijkt wel een stoomlocomotief. De visie is abstract, de leefwereld van de instelling concreet. Dus rijst de vraag: hoe bouw ik een herkenningsfactor in? Daartoe moet ik een brug slaan tussen de abstracte visie en de concrete situatie.
2. Als die brug er is en de onderwijsinstelling kan zich iets voorstellen bij, bijvoorbeeld, een visie over verhoging van de onderwijskwaliteit, dan rijst een tweede vraag. De instelling en de docenten dienen zich af te vragen: wat betekent dat voor mij? What’s in it for me? Hoe vertalen we de brug naar die specifieke instelling en al die verschillende contexten? De ene universiteit werkt misschien al heel lang aan kwaliteit, terwijl de andere nog moet beginnen. Als een instelling alles heeft opgelijst wat ze zou kunnen doen, dan kiest ze er drie-vier aspecten uit die ze echt wil aanpakken. Nadat de brug is geslagen, mag je dus vooral niet achterover gaan leunen en wachten tot de verandering als het ware zichzelf implementeert. Je moet het gevoel hebben van: als we dit doen, lukt het.
3. Derde fase: de motivatie. De prestaties van een topsporter kunnen erg verschillen, ook wanneer de context en zijn fysiek gelijk blijven. Het verschil zit dus in de motivatie. Neem nu golf: een golfer spendeert misschien 5% van de tijd aan sport in de fysieke zin, de rest van de tijd denkt hij na over hoe hij zàl sporten of hééft gesport. Welnu, dat is – alle verhoudingen in acht genomen – in elke job ook zo.

Goed: we hebben een brug, we hebben onze prioriteiten en we zijn gemotiveerd. Kunnen we beginnen met de verandering?
Jeroen De Flander: 'Maar dan zijn we er nog niet. De beleidsmakers zijn wel gemotiveerd, maar is de basis dat wel? Er is wel "ja" gezegd, maar de ene "ja" is de andere niet. Ik onderscheid vijf soorten ja’s van de basis. De hoogste "ja" betekent: ik doe al het mogelijke, ik geef alles wat ik in me heb. Met die persoon kan je een resultaatsverbintenis afsluiten. Op een niveau lager betekent ‘ja’ eigenlijk dat iemand zijn best zal doen, zonder garantie op slagen. Op het niveau eronder, nummer drie, zegt iemand: ik snap de idee en ik wil zeker meedoen, maar ik heb het zo druk dat ik toch maar even wacht tot de collega’s ermee beginnen - en dan doe ik mee. Daarmee zijn we aan het einde van de "ja’s" waarmee we iets kunnen. Her vierde type "ja" is eigenlijk al een nee: het is enkel lip service van iemand die bang is om zijn job te verliezen als hij echt zou zeggen wat hij denkt, namelijk "nee"! En tot slot heb je de collega die het totaal met je oneens is, maar oordeelt dat de beleidsmaker zoveel macht heeft dat hij er niet tegenop kan en dus met guerillatechnieken de boel onderuit probeert te halen.'

Vloeit een deel van de veranderingsstrategie niet voortijdig weg omdat beleidsmakers zich te veel verlaten op de eerste twee ja’s, de voortrekkers? Zoals je zelf zegt: vanaf niveau twee is er al geen resultaatsverbintenis meer.
Jeroen De Flander: 'O, maar je gaat er nu al van uit dat de mensen die de verandering moeten implementeren "ja" zeggen! Zonder brug en zonder vertaling naar de concrete leefwereld, zegt men geen ja. Ik ken veel organisaties die niet eens over een goede strategie beschikken, dan kan de basis geen "ja" zeggen. Of de mensen steken zich weg, ze hebben zogezegd niets gezien.'

Laatst kwam ik een hoogleraar tegen met wie ik over mijn werk bij de NVAO sprak en hij repliceerde: ik hou me daar niet te veel mee bezig, ik probeer gewoon goed les te geven.
Jeroen De Flander: 'Dat is dan eigenlijk iemand die "nee" zegt. Als u daarop zou antwoorden dat de NVAO de onderwijskwaliteit nog wil opkrikken, dan heeft die man daar geen boodschap aan. Hij heeft de vertaling naar zijn concrete situatie niet gemaakt. Misschien heeft ook niemand hem geholpen.'

Dialoog versus ivoren toren

Soms lijkt het hoger onderwijs met een extra drempel te maken hebt: de specialistische kennis. De docent repliceert vaak: ik weet als specialist toch wel wat er moet gebeuren? Dan moet je als buitenstaander eerst over die vakinhoud heen, dat is bijna onmogelijk.
Jeroen De Flander: 'Mensen met expertise zijn mensen met lange tenen, dat weet ik uit ervaring als consultant. Tegelijk beschikken ze over de intelligentie om meteen visie en strategie te begrijpen. Je kan een leuk inhoudelijk debat met ze voeren om het nodige draagvlak te krijgen voor je visie. De vakinhoud kan inderdaad een extra hindernis zijn voor de beleidsmaker, maat de beleidsmaker moet zich anderzijds extra inspannen als hij naar punt twee overstapt en de docent zich afvraagt: what's in it for me? Het zijn kritische mensen, je moet samen met hen die stap nemen en dat moet je in het begin doen. Veel beleidsmakers zijn bang van de dialoog, want dan moeten ze uit hun ivoren toren komen en zich kwetsbaar opstellen. Als je met een professional de dialoog aangaat, verval je snel in klassieke patronen van verandering: 20 procent voortrekkers die je altijd mee krijgt, 60 procent die je enkel mee krijgt als je het goed aan boord legt en nog eens 20 procent die je niet mee krijgt. Je kan die 60 procent wel op de juiste manier aanpakken. Als beleidsmaker moet je ook de vraag durven stellen: ligt het nu aan die docent of ligt het aan mij? Een gevoelig punt natuurlijk.'

Een ander heikel punt is dat beleidsmakers de verandering motiveren met externe elementen die enorme druk op de ketel zetten en die de herkenning niet altijd ten goede komen. Het hoger onderwijs wordt geacht bij te dragen tot de kenniseconomie. Dan wordt er gesproken in termen van economische factoren in tijden van globalisering, hoor je grove wereldomvattende schetsen van de OESO of bedenkingen over technologietransfermechanismen, vergelijkingen met Californië of Zuid-Korea inzake patenten … Het lijkt op de arbeider die in Hasselt of Leeuwarden tot inlevering en aanpassing wordt gemotiveerd met argumenten over verschuivende macro-economische indicatoren in de Mekongdelta of Brazilië. Verstaan of herkennen de mensen dat wel?
Jeroen De Flander: 'Ik hoor hier twee zaken. Ten eerste: wie praat en motiveert, moet zich verstaanbaar maken. Mijn tweede bedenking is echter fundamenteler: de beleidsmaker moet concreet duidelijk maken wat er voor de doorsnee docent verandert. Beleidsmakers zijn namelijk vaak dromers. Neem nu dat je als beleidsmaker zegt: we moeten allemaal meer aan onderzoek doen. Wel, vraag eens om dat te vertalen naar de agenda van een gemiddelde werkweek van een gemiddelde docent. Moet ik dan elke week in de kranten of op televisie komen in het kader van wetenschapspopularisering? Of omgekeerd: moet ik mijn aandacht richten op A1-publicaties? Moet ik geen les meer geven of minder? Kan ik taken laten vallen of moet ik meer werken? Die vragen worden vaak niet op tafel gegooid, terwijl iedereen wel concreet wil weten hoe de vertaalslag naar zijn situatie gebeurt. Misschien werd het plan in de ivoren toren helemaal niet goed bedacht. Door het realisme van de vertaalslag in te brengen, wordt de oefening concreet tot op het niveau van iemands agenda.'

Cultuur als alibi

ALs ik u zo bezig hoor, denk ik: het komt aan op boiling down, de zaken tot hun essentie terugbrengen.
Jeroen De Flander: 'Boiling down inderdaad, we zijn niet met Stephen Hawkings bezig. Vraag aan de beleidsmaker om de gevolgen van zijn strategie in detail te schetsen voor een gemiddeld werkweek voor een doorsnee docent, uiteraard rekening houdend met variabelen zoals de aard van de instelling, het type opleiding of de discipline. Als ze daarop kunnen antwoorden, ligt de uitdaging in stap 3: de motivatie.'

In uw boek lees ik een schitterend citaat over bedrijfscultuur: "Culture eats strategy for lunch". Weerstand wordt zo vaak gemotiveerd door de zogenaamde "cultuur" van het bedrijf of de instelling in te roepen. Is dat niet het alibi bij uitstek, de "cultuur"?
Jeroen De Flander: 'Vaak roepen mensen dat het om de cultuur gaat, maar weten ze niet precies te vertellen wat erachter zit. Voor mij betekent het "gewoonte", habit in het Engels. Je denkt er dus niet meer bij na. "Culture eats strategy", zoveel is zeker. Waar loopt het mis? Soms is de kloof erg breed en kan het wellicht niet lukken. Begin er dan niet mee. Maar dat twee culturen ver uit elkaar liggen, wil nog niet zeggen dat er niks kan gebeuren. Het begrip "gewoonte" is bijzonder interessant als kleinste gemene deler: wat is het dat je op basis van die kleinste gemene deler wil wijzigen bij een gemiddeld individu? En ja, je moet dat benoemen. De beleidsmaker die daar niet over heeft nagedacht en het niet kan benoemen, die heeft zijn huiswerk niet gemaakt.'

Keuze en beweging

Als beleidsmakers bijvoorbeeld aandringen op meer onderzoek, dan moeten ze dat benoemen?
Jeroen De Flander: 'Inderdaad, de vraag luidt wat je van elkeen verwacht. Verwacht je van iedereen hetzelfde? Misschien wenst een hogeschool meer research voor de uitstraling en volstaat het dat een deel van de docenten aan onderzoek doet. Als u aan opleidingen vraagt om te internationaliseren, dan zou een voorbeeld leuk zijn. Dan reik je iets aan. Als je een bepaalde strategie wil realiseren, zijn pilots handig. Dan krijg je al vanzelf die 20 procent voortrekkers mee zonder er iets voor hoeven te doen. Als die in beweging komen, kan je die 60 procent van de middengroep gebruiken. Ik vraag aan beleidsmakers: toon aan hoe het er uit moet zien, vertaal het in een voorbeeld. Mensen komen in beweging als ze keuzes kunnen maken en keuzes zijn ook gebonden aan verantwoordelijkheid. Dat is het basisprincipe van coaching, mensen helpen bij het zoeken naar een eigen pad. Ik kom van links, de andere van rechts, maar we moeten samen op het kruispunt uitkomen. Zorg dus eerst dat je precies weet waar je naartoe wil, anders creëer je een dynamiek die nergens naartoe leidt en raken de mensen gefrustreerd. Je kent het verhaal van dat koppel? De man belt vanuit zijn auto en zegt aan zijn vrouw: "volgens mijn GPS zal ik er over zeven minuten zijn". "Goed", zegt de vrouw, "ik heb een leuk restaurantje gereserveerd op de Zeedijk". "Hoezo", zegt de man, "gingen we niet naar de Ardennen dan?" Als mensen weten waar ze naartoe gaan en over keuzes kunnen nadenken, dan is hun "ja" van het hogere niveau. Zodra de motivatie er is, kan je als beleidsmaker trouwens niet meer tussenkomen, dan is de persoon in kwestie zelf aan zet.'

De NVAO wil goede voorbeelden inzake internationalisering op een digitaal platform plaatsen dat ze "ruilbeurs" noemen. Zo kan iedereen zich laten inspireren door goede voorbeelden.
Jeroen De Flander: 'Dat lijkt me een goed idee. Koppel het aan motivatie en keuze.'

Wellicht zorgt het debat over kwaliteitszorg voor evenveel effect zorgt als de visitatie- en accreditatieopdrachten zelf. Dat mensen na het bezoek van de NVAO zeggen: ze hadden toch niet helemaal ongelijk, hoe pakken we het aan? Dat zeggen ze dan misschien niet wanneer als zij er zijn, maar het effect is er toch.
Jeroen De Flander: 'Je hebt de brug gebouwd, er is een connectie met de strategie en de mensen denken na. De volgende vraag aan de basis luidt: wat betekent het voor ons? Als je kan helpen om dat proces in goede banen te leiden, dan creëer je een meerwaarde door keuze en hulpmiddelen aan te beiden. Zorg er dus voor dat er op uw ‘ruilbeurs’ verschillende types internationalisering staan. De ene zal met de fiets naar het doel rijden, de andere met een sneltrein. Dat doet er niet toe, er is meer dan één mogelijkheid, meer dan één tool. De stap ‘helpen kiezen’ wordt vaak over het hoofd gezien. Verwijzend naar uw voorbeeld van docenten die achteraf zeggen dat u niet helemaal ongelijk had, wil ik toch opmerken dat u geen controle meer heeft over wat er zich dan in de docentenkamer afspeelt. Soms vinden mensen het doel zo onbereikbaar, dat ze de moed verliezen en weerstand bieden. Mensen blokkeren daarop. Je wil toch geen guerilla? Mijn advies luidt in zo’n geval: vertaal het in een leerdoelstelling. In plaats van elk jaar een nieuwe cursus te eisen, kan je van een docent meer internationale aansluiting op zijn vakgebied vragen. Als hij enthousaist is over de nieuwe inhoud zal deze zijn weg ook wel vinden naar de cursus van de student. Mensen doen veel makkelijker dingen als ze dat willen, en niet omdat ze dat moeten. Probeer altijd grip te krijgen op het leerproces, hoe men van A naar B gaat. Ervaring en kennis zorgen voor het nodige vertrouwen en op hun beurt zorgt dit voor actie. Dan heb je al tachtig procent van de weg afgelegd. In dat stadium moet je keuzemogelijkheden openlaten. Zo behaal je meer resultaat.'

U spreekt veel over de huistaken van de beleidsmakers.
Jeroen De Flander: 'Wie iets wil veranderen, moet een even grote inspanning doen dan degene die de verandering moet uitvoeren. Want als je geen strategie ontwikkelt tegenover de hele groep, dan kom je altijd uit bij 20 procent die vanzelf mee doet omdat ze dat leuk vindt, 20 procent die onder geen beding mee wil en 60 procent die wel mee zouden willen maar een leider nodig hebben en gefrustreerd geraken. De beleidsmaker zegt tegen die 60 procent: u had moeten meedoen. En die antwoorden: u heeft het ons niet gevraagd. Zo blaas je de brug op die je zo moeizaam gebouwd had. Per slot van rekening: wat is strategie? Een stapeltje papier. En wat is succes? Iets doen met dat papier. En wie doet dat? Mensen. Daar wordt gewoon te weinig aandacht aan besteed. Als je dat wel doet, kom je veel sneller tot resultaat en komt er energie vrij. En mijn advies luidt verder: begin bij de beleidsmakers.'

Jeroen De Flander (1972), studeerde Economische Wetenschappen aan de K.U. Leuven en behaalde zijn MBA aan de Sorbonne (Parijs) Hij is medeoprichter van The Performance Factory, een toonaangevend research-, training- en adviesbureau gespecialiseerd in strategie-implementatie. www.the-performance-factory.com. Hij is daarnaast ook professioneel spreker en reist de wereld rond om te praten over strategie en strategie-implementatie.

Dit artikel verschijnt exclusief op www.qazine.eu

MEER INFO
www.jeroen-de-flander.com
www.strategy-execution-heroes.com (met gratis downloads)
Email: jeroen@jeroen-de-flander.com